租約按金處理答問

租約按金處理答問 文章日期：2008年12月24日
http://property.mpfinance.com/cfm/pc3.cfm?File=20081224/pcc01/a.txt

若有一住宅已出租兩年，租約快滿，而近年租金下降，租客要求減租，經磋商後雙方同意減租，再續新約，按金應如何處理﹖

包括：1) 怎樣處理舊租約的兩個月按金，發還租戶或是其他處理方法﹖

2) 立新租約，是否以新租金釐定按金﹖

其實，按金是以新租金釐定的。業主可將多出的按金發還給租客或將多出的按金作為下個月應繳交租金的一部份，但必須雙方同意。無論選擇哪種方法處理多出的按金都必須要詳細註明於新的租約內。

另外，原有一份與租客訂立並已交印花的租約，後來雙方同意更改有關租金及租客名稱等，而另立新的租約，亦已再繳稅印，及雙方簽妥終止租約書。在上述情況下終止租約書應如何處理，要呈交住政府某部門嗎﹖

上述終止租約書應不用呈交往政府部門的。但若將來再有同類的租務交易，為防止有任何租務上的糾紛，最穩陣是必須與舊租客先簽妥終止租約書才與新租客簽訂新的租約。

美聯物業

歐洲之星酷寒停擺 日本子彈列車卻不怕大雪

http://hk.news.yahoo.com/article/091222/8/frxp.html
(法新社)2009年12月22日 星期二 23:50

（法新社東京 22日電） 日本 氣溫驟降時，工作人員會在子彈列車的軌道上噴灑熱水。這是確保以準時聞名的高速列車免於受到大雪干擾的措施之一。

相較於歐洲之星（Eurostar）只因為「鬆軟」的雪花而非原先預料的大雪，就在英吉利海峽（EnglishChannel）隧道拋錨而停駛3天之久；日本的「新幹線」（Shinkansen）列車幾乎沒有因為寒流而發生嚴重的延誤。

北部山形縣（Yamagata）一列子彈列車去年12月因為暴風雪誤點1時又25分，就成為頭條新聞。

鐵路員工表示：「我們有各種方法來對付下雪，像是在軌道潑灑熱水融化積雪，在前節車廂裝設除雪機，或在電纜塗上一層化學物質避免雪花黏附等。」

連結巴黎 和倫敦 的歐洲之星發生嚴重停駛意外，原因可能是引擎堆積粉末雪花，進入隧道時融化，造成電力短路。

日本鐵路公司職員今天態度謹慎，不敢吹噓日本絕對不會發生這類事件，僅說歐洲之星的問題不完全清楚。

日本的科技發展爐火純青，但大自然更難應付。當地震搖晃，或颱風帶來狂風暴雨時，都會讓鐵路運輸發生延誤。（譯者：中央社鄭竹雅）

困「地獄」18小時 乘客怒轟歐洲之星

http://hk.news.yahoo.com/article/091220/4/fqql.html
(明報)2009年12月21日 星期一 05:10

【明報專訊】「歐洲之星」4列列車周六因天氣嚴寒而在英法隧道失靈後，火車公司取消昨日全部班次，令歐洲大陸與英國 之間的交通大受影響。周六受困的乘客則群起怒轟火車公司對惡劣天氣缺乏警覺，令他們被關在黑暗冰冷車廂裏，宛如置身地獄。

兒童脫光防「焗死」

周六的事故令巴黎 到倫敦 這段本來只需2小時15分的車程，突然變成了18多小時，累壞及擔驚受怕了一整晚的乘客，周六早上陸續抵達倫敦，紛紛表示像是從地獄重返人間。有乘客憶述，事故發生後，車廂失去照明系統，有人的幽禁恐慌症隨著被困時間不斷增加而發作，也有人昏倒在地。

乘客抱怨，列車職員事故後未能提供協助，任由他們捱餓，自生自滅，他們最終要自己找出疏散路線脫困。雖然車外非常寒冷，但失去電力的車廂令人感到窒息，車組人員卻拒絕開門，一些父母被迫將他們快熱昏的孩子脫光。其中一名幾乎崩潰的母親尖叫道：「這是個壓力煲。你們將我們的性命置之不理！」

雖然所有壞車已被拖出隧道，但列車公司基於安全理由取消周日所有班次，再加上加上大雪天氣令航空交通嚴重受阻，來往巴黎與倫敦的交通幾乎中斷。列車公司已承諾就事件展開調查。

法新社/星期日郵報/英國廣播公司 /星期日電訊報

When Google Runs Your Life

When Google Runs Your Life
http://www.forbes.com/forbes/2009/1228/technology-google-apps-gmail-bing.html?feed=rss_popstories

Quentin Hardy, 12.10.09, 08:40 PM EST
Forbes Magazine dated December 28, 2009

Eric Schmidt wants to merge play and work on the desktop. Is that such a terrible thing?

The trio inside the Trojan horse: Rajen Sheth, Sam Schillace and Bradley Horowitz have overseen the engineering and design of Google Apps.

Your day begins with a wake-up call from your Google Android phone. As you run to the shower, you hit Google News and check headlines, then Gmail. Your first appointment of the day has been moved to a new location; Google Maps will direct you there. Quickly update your expense report--including the printout of that sales presentation using, say, Google Template--and shoot them to the back office in India (in Hindi, if you prefer, with Google Translate). Your boss wants to discuss your group's contributions to some marketing documents? Lean on Google Groups. You're not even out the door yet. You have the rest of the day to search for work-critical information on the Web while you're at the office--to say nothing of snatching a few moments to download a game, check stock prices, organize your medical records, share photos and pick a restaurant and movie for the evening. How convenient.

And a little creepy, perhaps. Google ( GOOG - news - people ) wants to own your every waking minute online--at home, while in transit, at your workplace, wherever you happen to be. It makes connectivity oh so easy, on a desktop, laptop or mobile phone. How much easier via a little-known business called Google Applications that allows us to instantly share Google calendars, spreadsheets, memos, reports, e-mail, corporate blogs, presentations and more--much, much more--by storing them in Google's enormous data centers. These bundled office-suite services make Google money on subscriptions, but they are also something of a Trojan horse to pull more people onto the Internet so that Google can make even more money from ads. By expanding what kinds of information people organize and share, as well as what they search, Google makes users ever more dependent on it to get through the day. But just who is in control here?

Eric Schmidt, Google's owlish chief, sounds so reasonable. "Our model is just better," he says. "Based on that, we should have 100% share." As for that other company battling to take over your online life? Microsoft ( MSFT - news - people ) "has many issues, including fixing the problems with their products," says Schmidt.

Microsoft isn't exactly rolling over. It's getting a boost from the early success of its search engine, Bing, and Windows 7; Office 2010, with a Web-based version of its software, looks promising. Recent discussions with News Corp. ( NWS - news - people ) about paying for content and blocking that content from Google demonstrate Microsoft's eagerness to challenge Google on every front.

The three-year-old business of Google Apps is easy to miss, given the long shadow of the company's online ad business, which has 60% of its market and will pull in the bulk of Google's $22 billion in revenue this year. Off to the side will be another $750 million or so largely from sales of Google Apps to corporations for $50 per user per year, a fraction of what Microsoft Office sells for. But Schmidt's vision is about more than money. As Apps becomes tied to a Google computer operating system (Chrome OS), Google mobile computing (Android) and Google's application-friendly Web browser (Chrome), it promises--or threatens--to reshape both the tech landscape and the way we work and play.

Google's Chrome Web browser is designed not just to connect your computer to the Internet. It will also let Google Apps operate even when you're not online, just the way Office does. Google is developing an operating system slated to appear a year from now in netbook computers that will cost under $300 (maybe even free, with an App subscription) and be dedicated to the Chrome browser. This new netbook goes from off to online in ten seconds. A recent demo of Chrome OS featured the Pandora online music player, a service that allows you to name your favorite music, then sends you tunes similar to what you apparently like (based on roughly 400 attributes) and enables the creation of 100 personal "stations." Android, an open-source mobile phone operating system introduced in October on a new line from Motorola ( MOT - news - people ), brings with it a small universe of Google computing power, including new gps navigation systems with such features as predicting traffic congestion.

Let Google own your digital life, every last bit of it? Such a life would have its attractions. No longer would your data be inconveniently out of reach--your boss has an urgent question when you're home, but the spreadsheet with the answer is at the office. No longer would you get pestered with notices on your PC to download an operating system upgrade or extend the subscription on your Web security. You wouldn't worry much if your computer got stolen or fell into the bathtub; with a low price and little personal data on the machine, these netbooks may be like office furniture--if one breaks, you toss it aside and pull another from the closet. Your employer might be thrilled to move its data processing into the cloud (see related story, "Virtualization Versus the Cloud"), since that would mean savings on computer support staff.

Possible downside: You have to have complete and total faith in the company running the data repository. What if someone hacked in and got your tax return?

From 25 people in 2004, Google now has 1,000 of its 20,000 employees working on enterprise products, largely Apps. Four hundred are engineers; most of the rest are involved in sales and support, a high proportion at engineer-dominated Google. The enterprise is still dwarfed by Microsoft, which makes $19 billion from the office suite. Still, 2 million businesses have signed on to use Google software in its short life, drawn by cost, speed, collaboration and control. Most customers are tiny, but they include 15,000 workers at Genentech ( DNA - news - people ), 35,000 at Britain's Rentokil Initial ( RTOKY.PK - news - people ), a business services outfit, and 30,000 in the Los Angeles government.

In a notable experiment Genentech bought both Apps and Office for all employees. Roughly 2,800, or 40%, of its workers who rely on business applications the most have migrated to Apps. The company says it has saved money on hardware and support staff from just that crossover. Genentech asked Google for features like a calendar that could handle large meetings, sorting out rooms and audiovisual needs, meetings for more than 1,000 employees at a time--700 additions in all. "They knocked them all out in a couple of months," says Todd Pierce, chief information officer at Genentech. "We ran it for 90 days to make sure the bugs were out, then moved 2.5 million items off the Microsoft calendar over a weekend, losing just 80 items." Pierce requested 15,000 dummy log-ins to make simultaneous requests to the system. "They gave them to me in a couple of hours," he says. "If you were testing Microsoft or [IBM's] Lotus, you'd need several weeks and several hundred thousand dollars in servers."

By selling on price, convenience and features, the Apps archipelago promises a potentially new kind of computing ecosystem, as different as personal computers were from mainframes. The Silicon Valley rush to cloud computing focuses mainly on cost saving, but that aspect of it misses the importance of creating and consuming information that's continually updated, commented on by others and accessible anywhere. There are no files or folders; just reliance on what Google loves best--search.

Search can throw off a variety of software goodies from Google. Already, a multinational can send Gmail between, say, the Berlin office and San Francisco, and the German on one end will end up as English at the other, thanks to Google Translate, which was built for foreign Web pages. Need to meet someone who contacted you by e-mail? Links to Google maps and your calendar can help you pinpoint a where and a when. All of Apps probably takes up less than 1% of Google's data centers, which have a million-plus servers. Needless to say, Google's hoard ($22 billion in cash as of Sept. 30) means the company will be refining Apps for the ten years or so Schmidt says he will need to bring it to its full power.

"Apps is search masquerading as collaboration," says Douglas Merrill, a Princeton-trained psychologist and Google's former chief information officer, who is writing a book on how search-centric computing changes our lives. "It is a behavioral change in how we view the world--a way to survive amid information overload." It could also mean more Big Brother in our lives, thanks to customizations that let corporate bosses monitor how workers spend their time.

Born in Washington, D.C., Schmidt, 54, studied electrical engineering at Princeton and computers at uc, Berkeley, where his doctoral work involved tinkering with the open-source Unix operating system. One of the key points was the importance of sharing information and developing collaborative feedback loops to improve performance. That evolving concern with the growing power of networks--coupled with a fiercely competitive drive honed on a hardening hatred of Microsoft--has shaped his professional life. One executive who has worked closely with Schmidt calls Microsoft his "white whale."

Joining Sun Microsystems ( JAVA - news - people ) in 1983 as chief technical officer, Schmidt oversaw development of the Java programming language, which allows the same type of computer program to run on many different kinds of computers, just as the Internet was taking off. Schmidt was initially shy but came to love public speaking, partly by evangelizing for Java. He led a three-month project to embed a version of Java into the browsers made by Netscape Communications, an early browser company. Microsoft crushed Netscape with its Internet Explorer browser and squeezed Sun with a version of its server software.

In 1997 Schmidt left to head Novell ( NOVL - news - people ). A powerhouse in corporate networking, the Orem, Utah company had also been sideswiped by a Microsoft offering that came with a lot more features and ties to other products. Novell countered by trying to add its own Apps business, but its $1.5 billion acquisition of WordPerfect Corp. proved a botched affair. Three days after Schmidt started the job he was told that an expected $20 million profit on the quarter was really a $20 million loss. He fired 1,000-plus people and logged 250,000 miles a year selling Novell's software, overseeing a return to its core directory business. Novell's stock rose sevenfold, only to collapse amid the dot-com bust and continued onslaughts by Microsoft.

Schmidt came to Google in early 2001, when it had fewer than 300 employees. The company's venture capitalists wanted an experienced chief executive. Founders Larry Page and Sergey Brin had built an impressive search engine, based on Linux. They gave away search to consumers and watched how they used it, tinkering with the engine based on their feedback. Slim revenues came from corporate purchases of search. Undisciplined though they were, Schmidt bonded with Brin and Page, traveling with them to Burning Man, a kind of geek performance-art hoedown held annually in the Nevada desert. Luckily he also defended their insistence in the face of VC pressure that Google hold on to its consumer search business when it made no money; the backers wanted the company to focus on corporate search. Schmidt recruited much of the group that made Adwords, Google's feedback-based ad auction system. In the 2004 public offering Brin, Page and Schmidt held on to most of Google's B shares, giving them inordinate voting power. (As of Nov. 20 holdings by the trio were worth, respectively, $18.2 billion, $18.2 billion and $6.4 billion.)

Behind the scenes Apps was taking shape. Google's young engineers were tinkering with corporate e-mail applications. They came up with software that took e-mail and made it easier to search and filter. Over time this became the Internet-based Gmail, which was released to the world on Apr. 1, 2004 (many thought it was a prank). Inside Google techies despised an Oracle Corp. ( ORCL - news - people ) calendar that could not be shared or easily transported in and out of the company, and so built an online version, Google Calendar, released to company insiders around the end of the year.

That was Schmidt's eureka moment. "The calendar was a real insight to me," he recalls. "It's been around for 20 years, or 2,000, without much change. Now you could see what people were doing--projects have calendars, rooms have calendars, people have calendars. If you can put data into that, computers can program things for you--calendars and spreadsheets can be like a program."

By then Schmidt had separated the enterprise search business from ads and was thinking about how Google's loosely organized but collaborative and dynamic structure could be useful to older corporations. In mid-2004 he, along with Page and Brin, met with Rajen Sheth, David Girouard and Matthew Glotzbach, who ran the enterprise group. "There was a notion that collaboration was broken," because there was too much information in companies, and people were too spread out, says Sheth. "Maybe we could fix it."

As if to prove the woes of collaboration using existing e-mail, the three showed up not knowing which of the 15 e-mailed versions of the presentation was the right one. Given its size and ambition, Sheth says, Google aims for products that can be used by a billion or more people, getting there via incremental software and features that it can improve as it watches and learns from how consumers take to new tools.

In the case of enterprise Apps this meant building out Gmail to handle lots of people and features, blurring distinctions between home and office by having everything on the Internet (something that was already valuable in corporate search, where a query might first look through company files, then the Internet, to find a range of answers). Engineers built spam filters and faster crawling and indexing to present information almost as fast as it was created. The consumers on free Gmail made excellent guinea pigs for tests, and their behavior told Google about how long people scanned items, say, or what they used in instant messaging.

Once a program is ready, it's common to release it inside the company to see how picky engineers treat it. In March 2006 Google acquired Upstartle, a four-person outfit with a primitive way of creating, accessing and sharing documents through a browser. The program was adapted to become Google Docs within a few months. Gmail for business had just been launched, and the enterprise operation was growing at a clip. "We were quickly assimilated into the borg," says Samuel Schillace, who designed the Docs forerunner and is now an engineering director at Apps. Schmidt first posted a proto-Docs document about an uPComing meeting. In minutes a score of edits was on it, updating old stats and what the meeting would cover. Other Google executives also started treating memos more like e-mail than printed documents.

In the summer of 2006 Schmidt put the company on the online calendar and gave every employee an account for the other Apps. Everyone got T-shirts of a cartoon Chihuahua with a giant bone inscribed, "Dogfood"--as in eat your own. People could choose to use the new stuff or stay with Microsoft Office. The key development was online collaboration: Put something down on your calendar or memo, and everyone involved in the project can see it right then. "Most of what you do involves other people, and the Internet is a superconductor for that," says Sillace. Within weeks 90% of the company was using Google Docs. Apps was released to the public soon after, with the $50 business version in February 2007.

Apps is still a work in progress. Engineers have introduced a better layout and new features, changing the structure of Gmail to embrace things like video. It still needs some security features, among other things, to satisfy the compliance needs of, say, a large financial institution. In an April 2008 meeting Page worried they were overshooting how complex a program an Internet connection could handle and still get instant updates of data. "You're trying to do everything through the browser," he said. "It will never work." Googlites had been looking at browser technology and took Page to mean what they built would have to work differently from anything on the market. They came up with Chrome, supposedly able to handle more of the Javascript language that enables browsers to act like desktops. The Chrome operating system followed six months later, as Schmidt realized that the ever sinking costs of hardware might enable Google to start taking over the work and mind share of corporate America's office computers.

Here, Eric Schmidt must pause. There are mighty forces at work to hobble his ambitions--some of them self-inflicted. Google has had plenty of flops. There was Lively, a virtual world to rival Second Life, shut down a year ago. Froogle was an online catalog of print catalogs. Orkut, a social network, is still popular in Brazil--and pretty much nowhere else. How about dMark, acquired to place radio ads the way Google puts ads on Web search results?

Microsoft, though mired in its own history of botched opportunities, is still a colossal adversary. "We have a ton of competitors, in many cases versions of our old stuff," scoffs Christopher Capossela, a senior vice president who oversees Microsoft's collaborative and online applications. "Google is a company that collects data to sell ads," he says. "That doesn't translate into a strong enterprise player."

Google has its own loaded slingshot. "We offer cheaper cost of ownership and zero cost of install, but if you don't take on the philosophy of the tools you don't get the full benefit," says Bradley Horowitz, who oversees product management for Google Apps. "The tools are a manifestation of the culture here. All those about ideas, sharing and transparency--it's not for a command-and-control world."

But it has a potentially dark side. How will people inside companies take to all that sharing and transparency? Programs that can be accessed by anyone anywhere may be great for productivity--and a real threat to privacy. Glancing at different salespeople's Gmail accounts, to take but one small example, is a way to measure which ones are hustling the most. How personal information could be exploited and by whom is anybody's guess.

Schmidt claims neutrality, as he has in previous controversies over search and privacy. "We try hard not to make value decisions--we let the customer make decisions," he says, noting that companies already own what is on employee e-mail and documents. Long before Google, companies judged productivity with video surveillance and counting keystrokes in their call centers. Apps and software like it just extends the snooping to higher-paid workers. When asked if he has ever responded to a National Security Letter demanding that Google turn over information to the government, Schmidt smiles. "We are subject to laws that I don't like--you can't sue against security laws." Privately, however, he has told friends to keep off a computer anything they want to keep private.

That is difficult, as Schmidt himself acknowledges. "In the world I'm in," he says, "everybody works all the time."

林泉忠﹕從中印較量看美國的算盤

(明報)2009年12月7日 星期一 05:05

http://hk.news.yahoo.com/article/091206/4/fij1.html

【明報專訊】因在首次的中國行處處表現低姿態，並拉抬中國而備受美國 傳媒批評的奧巴馬 ，才剛回到白宮，就轉以隆重而高調的姿態歡迎到訪的第一位國賓——印度 總理辛格。奧巴馬刻意展示「中印平衡」，其意圖顯然不僅是為了安撫質疑奧巴馬倒向中國的美國傳媒，或擔憂美國「重華輕日」的日本 ，更是為了撫慰連日來妒火高騰的印度。

自從奧巴馬啓程往亞洲訪問後，印度傳媒的疑慮日益增多，這些不滿包括奧巴馬將印度排除在首次亞洲行之外、奧巴馬在東京 發表的第一份亞洲政策演說隻字未提印度，以及在與胡錦濤 發表的聯合聲明中，奧巴馬歡迎中國介入南亞事務等。

奧巴馬拉攏印度「平衡」中國

奧巴馬提倡「對話」、「多邊」的思維，顯然異於布殊 的 「遏制」、「單邊」戰略。然而，儘管奧巴馬願意理性看待中國的崛起，並非意味著對中國在地緣政治上日趨膨脹的影響力無動於中。奧巴馬固然清楚由共產黨執政 的中國不可能成為美國真正的朋友，因此坐視中國在亞洲獨大並不符合美國的根本利益。基於此現實考量，表面樂見中國崛起，暗地尋求牽制中國的第3股力量，將 成為奧巴馬亞洲戰略的方向。這次高調歡迎辛格，透過拉攏印度，讓印度成為亞洲區域內「平衡」中國的主要力量，正突顯了此一戰略的意義。

誠然，奧巴馬這次拉抬印度並非只停留在華麗的國宴，以及定位美印在安全問題上的「天然盟友」關係。除了在反恐、暖化等議題上雙方已達成共識外，還有許多不可忽視的實質內容，包括奧巴馬允諾會完成民用核能合作協議，並將對印度發電廠市場投資1500億美元 。更值得關注的是，奧巴馬也已答應向印度提供價值達180億美元的軍售合同，同時實質上承認了印度擁有核武的地位。其實，最近美印雙方在軍事上的合作日趨緊密，兩國軍隊還在10月首次聯合舉行了軍事演習。

奧巴馬玩「中印平衡」遊戲的另一個著力點，是利用中印之間的矛盾。兩國關係的裂痕可追溯到1962年雙方因領土紛爭而交戰，其後中國積極拉攏巴基斯 坦，制衡印度遂成為中巴在戰略上合作關係的基石。喀什米爾地區的領土爭議一直是印巴衝突的火種，雖然中國一向表明印巴經由談判解決紛爭，不過美國也清楚中 國在軍事與經濟上大力支持巴基斯坦。

印度整體國力不敵中國

就在辛格抵達華盛頓 的翌日，新華社 報 道了由中國設計、中巴共同生產的首架新一代輕型戰機「梟龍」已經成功生產，並將在2015年以前製造至少150架同類戰機。另外，中巴正在商談建「鐵路走 廊」連接新疆喀什至巴基斯坦瓜達爾港，以及一條與之並行的輸油管道。一旦建成，中國將不再需要依賴馬六甲海峽也能從中東運來石油，對中國的能源安全具有重 要意義。中巴之間的這些舉動，不僅高度刺激了印度的敏感神經，也成為奧巴馬拉攏印度的近因。

另一方面，雖然印度的人口與中國相若，也各自擁有核武，然而整體國力卻不敵中國。事實上，去年印度的國內生產總值只有中國的三分之一，對美國的出口 總額更達不到中國的一成。此外，中國還握有8000億美元的美國公債，以及約2萬億的美元資產。其實，從奧巴馬訪華時印度媒體的緊張與奧巴馬款待辛格時中 國的自若，也不難窺視出未來中印較量的走向。

印度是否有足夠實力成為美國牽制中國的有效力量，還有待觀察。

作者是哈佛 大學費正清東亞研究中心 傅爾布萊特學者

港住宅用水量冠全球

(星島)2009年12月5日 星期六 05:30

http://hk.news.yahoo.com/article/091204/3/fhwi.html

(綜合報道)

(星島日報 報道)廣東旱情未有改善，獲保證東江水供應的香港，用水量卻十分驚人，有研究指本港住宅的用水量，每日人均達二百二十公升，較全球其他地區每日人均用一百七十公升，高出兩成多。研究認為本港水費幾乎是全球最低，無助警剔減少用水，認為政府要教育公眾節約用水，並與內地商討水源問題。

　　本報記者

　　思匯政策研究所昨發表的水資源報告指出，本港○七年耗用九億五千萬立方米清水，當中七億一千萬立方米來自東江水，其餘二億三千萬為本港供水；另加二億七千萬立方米海水沖廁。而住宅用水佔整體耗水量最高，逾五成半，約五億立方米，其次是服務業及商業用水、工業用水等。

　　水費低歐美 港人不珍惜

　　若計算住宅的清水和鹹水用量，每日人均用水高達二百二十公升，即多於一個全滿二百公升的浴缸。而本港與全球地區比較，港人住宅用水量偏高，只低於台北、東京 和貝爾格萊德，但高於全球每日人均用一百七十公升水的標準，即高於倫敦 、新加坡 和巴黎 等地。

　　研究顯示，本港水費機制無助鼓勵市民慳水，現時本港用戶首十二立方米的用水免費，其後每立方米由四元一角至九元的累進制計算水費。水費佔平均家庭開支約百分之零點二五，較亞洲地區佔至少百分之零點五至零點九偏低，更低於歐美地區；○三年水務署 資料顯示，一成七家庭因為用量低而不用交水費，近半住宅每月只交少於二十五元水費。

　　團體倡探討開發新水源

　　水務署認同，水費低是港人用水量持續增加的原因，亦建設取消低水用量免費和終止差餉 資助等因素。水務署預測本港至二○三○年的清水量需求將升至十三億立方米，較現時升三成七，認為要教育公眾節約用水概念，並循環用水。

　　本港重要水源的東江流域今年首十個月雨量較去年同期少兩成四，但本港每年仍獲配給十一億立方米東江水上限。思匯政策研究所行政總監陸恭蕙 指出，不應因為有東江水而忽視用水問題，建議政府應訂定全面及長遠的水資源政策，除了與廣東及珠江流域有關部門商討，更應探討各項開發新水源方案。

唐偉章師兄料任理大副校

(明報)2009年11月24日 星期二 05:10

http://hk.news.yahoo.com/article/091123/4/fbhe.html

【明報專訊】香港理工大學 校董會早前通過重整高層架構，據悉，理大 校 長唐偉章的師兄、校長顧問Walter Yuen將被委任為副校長（學術發展），明年9月正式生效。校方今日召開特別教務會，邀請Walter Yuen與大學成員會面，接受諮詢。理大將委任另外兩名副校長，現任工商管理學院院長徐林倩麗獲委任為副校長（國際事務），現任協理副校長阮曾媛琪將擢升 為副校長（內地事務）。

英漢夢遊掐死妻子 控方同意不控謀殺

(明報)2009年11月19日 星期四 05:10

http://hk.news.yahoo.com/article/091118/4/f8nq.html

【明報專訊】英國 一名男子掐死結婚近40年的妻子，但他否認謀殺，並稱當時正夢遊，無法控制自己的行為，他的說法獲睡眠專家支持，控方也接納專家報告，罕有地同意不會尋求給他定罪，並形容這是一樁「極為離奇」的案件。

患睡眠紊亂症近50年

法庭證供顯示，涉案59歲男子托馬斯（Brian Thomas）患上睡眠紊亂症近50年，意味他無法控制自己在睡夢中的行為。去年7月26日，托馬斯和他青梅竹馬、結婚近40年的57歲妻子克里斯蒂娜（Christine）一起，開露營車到威爾斯西岸一海邊城鎮旅遊，並在車內就寢過夜。睡夢中，托馬斯夢見自己的露營車，遭附近的飈車年輕人入侵，並和他搏鬥，用手將他箍住。翌日凌晨，他清醒過來後，發現自己竟將妻子掐死。

夢見飈車青年入侵反抗

托馬斯隨即報警，說懷疑自己殺死了妻子。他哭稱：「我做了什麼？我想我殺死了她。天呀！我以為有人闖進來了……我在和那些男孩打起來，但原來是克里斯蒂娜。我剛剛一定是在發夢……」當警方到達現場，托馬斯邊哭邊抖震地說﹕「她是我的全部。」

托馬斯和妻子在家中有時會分房睡。托馬斯患有柏金遜症，需定期服藥，同時也要服抗抑鬱藥，兩者混合時會影響他的性表現，所以夫婦外出度假時，托馬斯會停止服藥。法庭證供亦顯示，兩人是一對「快樂及感情深厚的夫婦」。他們兩名女兒已成年；其中一名女兒說，父親曾有夢遊經歷。

專家指屬無意識行為

檢控官保羅（Paul Thomas）表示，不打算檢控托馬斯謀殺，因專家報告指，托馬斯有慢性睡眠紊亂。據陪審團方面的消息稱，當局曾懷疑托馬斯當時到底是否熟睡，但睡眠專家在進行一系列測試後，結論是托馬斯的行為符合「無意識行為」的法律定義。法庭稍後將宣判托馬斯是否無罪。

每日電訊報/每日郵報

電腦保安專家﹕「網絡冷戰」已成真

(明報)2009年11月19日 星期四 05:10

http://hk.news.yahoo.com/article/091118/4/f8q2.html

【明報專訊】美國 最大電腦防毒及保安公司之一McAfee周二警告，全球可能已爆發「網絡冷戰」（Cyber Cold War），指美國、中國、俄羅斯 、法國 、以色列 等國家，已研發出「網絡武器」。McAfee主席德瓦爾特（Dave DeWalt，圖）說﹕「McAfee兩年多前已開始警告，全球將爆發網絡武器競賽，現在愈來愈多證據顯示，這已成為事實。全球有幾個國家正積極進行網絡戰準備及攻擊。今天，武器不再是核武，而是虛擬武器，每人都要面對這些威脅。」

稱美俄中法備先進攻擊能力

McAfee最新報告稱，美俄中法及以色列已發展「先進具攻擊力的網絡戰能力」，「雖然我們看不見大國之間爆發網絡熱戰，但多國都在增加高科技網絡攻擊能力，並在某些情况下顯露不惜運用這些能力，這顯示『網絡冷戰』或已爆發」。

基建系統倚重互聯網易遭殃

報告稱，帶有政治目的的網絡攻擊個案上升，儘管專家對「網絡戰」的定義仍有分歧。報告指出，現今很多重要基建系統，諸如電網、銀行及金融業、石油工業等，都特別易受攻擊，皆因它們都很倚重互聯網，「若國家之間爆發網絡戰，私人機構也將遭池魚之殃」。有關報告由白宮前國土安全顧問庫爾茨（Paul Kurtz）負責，他訪問了逾20名國際關係、國防安全及網絡安全專家。

法新社

港人平均壽命82歲全球排第二

(星島)2009年11月15日 星期日 15:50

勞工及福利局 局長張建宗 表示，香港人的平均壽命是82歲，在全球排行第二，第一位是日本 。

張建宗於香港社會服務聯會長者日2009「長者友善社區動員日」致辭時指出，現今醫學昌明，科技發達，人的壽命長了，香港人的平均壽命是82歲，在全球排行第二，第一位是日本。香港的男性平均壽命是79歲，女性更長壽，約為85歲。

他表示，長者是社會的重要資產，特區政府 投放大量資源支援長者在社區安老、增加安老院宿位及護理名額等，就是希望能夠為長者提供最適切的服務。目前香港65歲以上的長者中，有九成即118萬名老年人均持有長者卡，可享受全港8000多個機構及商號、逾15600間店鋪為長者提供的衣食住行服務優惠。

[新聞]萊斯銀行計劃裁員五千

http://hk.biz.yahoo.com/091110/241/3kuqt.html

英國萊斯銀行周二宣布，銀行正在重組營運、保險和零售部分，將計劃多裁減約五千個職位。

獲英國政府援助的萊斯銀行，在上半年已宣布裁員6,400人。集團直至六月，共僱用約118,000人。

聲明指出，最新宣布的裁員計劃中有大約2400人是合約、臨時和海外僱員。(綜合)

首現iPhone 蠕蟲針對破解版

http://hk.news.yahoo.com/article/091109/4/f34w.html

(明報)2009年11月10日 星期二 05:10
【明報專訊】網絡保安公司發現首隻針對破解版 iPhone 的手機蠕蟲「ikee」，已「中招」的iPhone，屏幕牆紙會自動換上英國 歌手Rick Astley（瑞克艾斯里）的相片（圖），並會顯示「ikee is never going to give you up」（ikee 永不會放棄你）的英文字樣。
網絡保安公司F-Secure 資深保安事故應變經理謝榮輝表示，首次發現針對破解版iPhone的蠕蟲「ikee 」，若用戶沒有更改預設root登入密碼，黑客便會利用其保安漏洞，搜尋IP位址範圍然後施襲，SSH遠端數據傳輸加密設定亦會被停用，接獲個案現以澳洲 為主，但香港破解版 iPhone 為數不少，呼籲市民小心。他相信，變種ikee可利用密碼破解程式非法潛入手機，盜取個人資料，建議破解版iPhone用戶更改手機的root登入密碼。
有需要可參考http://www.f-secure.com/weblog/archives/cydia.htm

穆迪調升中國A1評級

http://hk.biz.yahoo.com/091109/241/3krux.html

穆迪投資將中國前景的A1評級，由「穩定」調升至「正面」，又稱讚中國經濟在過去一年面對金融海嘯的表現。

穆迪指，相信隨著中國脫離全球衰退的影響，其強健信貸基礎將會重拾改善的趨勢。

加拿大三文魚減剩十分一

http://hk.news.yahoo.com/article/091106/4/f1tj.html

(明報)2009年11月7日 星期六 05:10

【明報專訊】大量三文魚今秋未如期由太平洋游回加拿大 卑斯省，重挫該國漁業乃至沿河生物鏈的備冬糧食，引起政府關注，總理促展開調查。8月高峰期原該有600至1000萬尾三文魚回歸，但今年估計得逾100萬尾，可能是有紀錄以來最壞情况。專家懷疑這跟海洋變暖，三文魚的糧食減少或受海洋微生物感染有關。

加拿大廣播公司/法新社/美聯社

全球七億人想移民 亞洲人最安土重遷

http://hk.news.yahoo.com/article/091104/8/f0cp.html

(法新社)2009年11月4日 星期三 18:50

（法新社華盛頓 3日電） 一項民調指出，全世界約七億人，超過北美和南美所有成人的總和，認為「外國月亮比較圓」，而想永久移民到另一個國家。

蓋洛普民意測驗中心（Gallup）在2007至2009年間對135國進行的民調顯示，撒哈拉大沙漠以南非洲 國家居民最想永久遷移到外國。

平均而言，38%住在撒哈拉以南非洲地區的成人說，如有機會，他們願意冒險前往另一個國家，總人數約達1億6500萬人。

最受歡迎的目的地是美國 ，7億人當中，近1/4也就是約1億6500萬人說，他們想去美國定居。

英國 、加拿大 和法國 並列第二，各有約4500萬人希望前往。

此外，3500萬人想去西班牙 ，3000萬人擇選沙烏地阿拉伯，想移民奧地利和德國 的各有2500萬人。

最不願移民的屬亞洲人，僅1/10亞洲成人說，他們想遷居其他國家。

這項調查以電話或面對面方式，訪問了近26萬名15歲以上民眾，誤差約為5%。（譯者：中央社羅苑韶）

觸犯違安規定 BP遭判美史上最鉅額罰款

http://hk.news.yahoo.com/article/091031/8/ey2i.html

(法新社)2009年10月31日 星期六 11:35

（法新社芝加哥30日電） 官員今天指出，石油巨擘「英國 石油公司」（BP）德州煉油廠因違反安全管理規定，2005年發生15人喪生的大爆炸，今天被判處美國 史上最高的8740萬美元 罰款。

BP因不當的交易行為，加上違反安全及環保規定，已陸陸續續支付超過5730萬美元的罰款。今天的罰款是美國政府採取一連串行動後，再次出擊。

美國勞工部長索里士（Hilda Solis）表示，BP沒有按照協議解決在2005年爆炸案後發現的重大安全問題，且沒有改善在接下來檢查中發現的數以百計違例情事。

索里士在記者會上表示，他們並發現439項新的「存心」違反安全規定情事，這些違例「若沒有妥善處理，可能會導致另一場大災難」。

BP也已支付爆炸案170名死傷家屬20億美元的賠償，並支出10億美元費用修補、改進出事煉油廠。

然而，索里士表示，改善做得還不夠。

她向記者表示：「這家公司依然欠缺可避免另一場災難性爆炸的明確作業程序。」（譯者：中央社蔡佳敏）

「海嘯」衝擊中產家暴激增

http://hk.news.yahoo.com/article/091030/3/exxw.html

(星島)2009年10月31日 星期六 05:30

(綜合報道)

(星島日報 報道)家庭經濟困境成暴力導火線，金融海嘯來襲半年，本港家庭暴力個案激增，「和諧之家」熱線求助中，六成六涉家暴個案，遠超去年五成四的比例；二百五十三宗個案需即時轉介庇護中心，較去年同期增二成一。中產家庭受經濟衝擊最大，有中產夫婦因生意失敗及失業而動武，但礙於面子而不敢求援，願求助的只屬冰山一角。和諧之家預料，社會上有不少隱蔽中產家暴個案。

　　記者：張一華

　　今年四月至九月間，和諧之家二十四小時熱線收到三千五百多個求助電話，其中六成六即二千三百一十個涉及家庭暴力；上年度熱線全年共收九千一百七十一個求助，近五千宗為家暴個案，比率僅為五成四。受虐者不乏已陷高危處境，需即時轉介至庇護中心個案大升，期內已有二百五十三宗，較去年同期的二,零九宗大增兩成一。今年首九個月有三百一十六人入住婦女及兒童庇護中心，已告滿額，有六十五人仍然輪候。

　　和諧之家總幹事陶后華指，金融海嘯後本港家暴個案趨嚴重，尤其中產家庭在金融海嘯中受較大經濟衝擊，夫婦易爆衝突，但中產多屬知識分子及為面子，拒絕求助。她相信今次經濟低潮期，會出現不少隱蔽的中產家暴個案。

　　基層失業人士易成施虐者

　　今年一月，和諧之家曾介入一個典型中產家庭的家暴問題，夫婦兩人分別開印刷 公司及美容院，均年逾五十歲，多名子女已近成年。丈夫因金融海嘯生意急瀉一半，經濟周轉不靈，飽受欠債困擾，與妻子激烈爭吵，加上婚外情外憂內患令壓力「爆煲」，他終失控以椅子打傷妻子，急症室轉介予和諧之家危機處理，兩人暫時分居。

　　基層失業人士亦易成施虐者，王小姐為新來港人士，與本港丈夫結婚七年來為家計爭吵不絕，她更不滿丈夫爛賭成性傾家蕩產，需領綜援 ，她與兒子淪為丈夫「出氣袋」，曾被揮刀威嚇及有燒炭念頭，她去年向社署 求助及轉介至和諧之家，現已離婚。

　　陶后華呼籲受虐者不應啞忍暴力，確保安全盡快離開危險處境，並籲中產人士放下包袱主動求助。

國產超級電腦直逼美國 每秒1206萬億次算速

http://hk.news.yahoo.com/article/091029/4/ex48.html

(明報)2009年10月30日 星期五 05:10

【明報專訊】中國國防科技大學 昨天宣布，成功研製出運算速度可媲美美國 的超級電腦「天河一號」，每秒最高運算速度高達1206萬億次，可列全球超級電腦五強之列；「天河一號」的建成，亦使中國成為繼美國之後，第2個能研製出運算千萬億次超級電腦的國家，標誌中國電腦科技發展上的一個新里程。

如個人電腦運算160年

這部名為「天河一號」的超級電腦，一天的運算量相當於一台個人電腦不間斷地計算160年。它重155噸，由103個冰箱般大小的銀灰色機櫃組成，佔地面積約1000平方米。「天河一號」耗資6億元人民幣建成，由中國高技術研究發展計劃和天津 濱海新區共同資助。國防科大校長張育林表示，「天河一號」將主要用於石油勘探、生物醫藥研究、航天裝備研製、新材料開發等領域，對提升中國綜合國力有重要戰略意義。

全球500強 料排名第4

「天河一號」憑著每秒1206萬億次的運算速度，以及563.1萬億次的Linpack實測速度（國際公認的超級電腦性能衡量標準），在剛公布的中國超級電腦100強中排第1，它已獲提名參加下月世界超級電腦500強排名。參照半年前的世界排名，「天河一號」可居第4。

除了高性能，「天河一號」另一特點是低能耗。能耗是每瓦電創造的計算效能，「天河一號」目前能效為每瓦4.3億次運算，與排名第1的美國超級電腦「Roadrunner」相若。雖然「天河一號」每年的電費高達1800萬元，但它仍是全球最環保的5台超級電腦之一。此外「天河一號」的安全度也高，它實現了不同用戶間數據和工作信息的相互隔離；對用戶來說，就有如到銀行租了個保險箱，鑰匙掌握自己手裏。

能否研製超級電腦，向被視為一國科技實力和創新能力的標誌之一。中國科學院軟件研究所研究員張雲泉說：「我聽到『天河一號』研製成功的消息時很震驚，原本估計中國的千萬億次超級電腦要到明年底才會出現。」

存量如4中國國家圖書館

「天河一號」工程辦公室主任李楠表示，200多名電腦專家耗時兩年研製出「天河一號」，現在國防科大繼續調試，將在明年底前安裝在國家超級計算天津中心。

中科院院士、國防科大教授周興銘說：「『天河一號』裝有6144個英特爾 CPU和5120個AMD公司的GPU，它的儲存量相當於4個藏書量為2700萬冊的中國國家圖書館。」他解釋，世上的超級電腦，很少使用CPU加GPU的體系結構。GPU是圖形處理器，扮演加速器的作用，它加快了電腦的運行速度。

李楠表示，「天河一號」在天津安裝後，將增加中國製造的晶片，而實測速度也將提高到800萬億次以上。中國是於80年代初，在已故領袖鄧小平 的指示下，開始發展超級電腦。目前在全球超級電腦500強6月排名榜中，美國佔291席，歐洲佔145席，亞洲佔49席。前10名都是美國的產品，中國大陸有20台超級電腦打進這榜，但它們的核心中央處理器都靠進口；專家指出，若中國要超越美國，必須加強對處理器的研究和發展。

禁學生玩開心農場 台北學校封Facebook

http://hk.news.yahoo.com/article/091029/4/ex9l.html

(明報)2009年10月30日 星期五 05:10

【明報專訊】繼台北市政府禁止公務員上班期間上Facebook後，台北市教育局為禁止學生玩「開心農場」，本周起全面封殺Facebook，全市中小學網絡均不能連接該網站。事件引起學生及教師反彈。有教師投訴，Facebook已成為班級互動及輔助教學平台，封鎖瀏覽將影響教學。

學生教師不滿 投訴影響教學

社交網站Facebook上的遊戲「開心農場」近期熱爆兩岸三地，遊戲吸引之處在於用戶可以「偷菜」賺取「農民幣」，不少人在朋友的「農作物」成熟時第一時間搶摘偷「菜」。現時台灣 385萬Facebook用戶中，有八成人在「開心農場」當農夫。

台灣媒體引述台北市教育局資訊室主任韓長澤表示，封鎖Facebook主要是擔心「偷菜」行為混淆學生價值觀，亦是配合市政府政策。

不過有部分教師則投訴，平日公布功課、學生討論功課等均在Facebook上進行，教育局不應全面封殺。韓長澤則回應指，教師如果有教學上的特殊需求，可專案申請開放Facebook。

等待130億年 見到史上距離最遠恆星爆炸

http://hk.news.yahoo.com/article/091029/8/ewv9.html

(法新社)2009年10月29日 星期四 13:05

（法新社巴黎 28日電） 今天公佈的2項研究報告說，天文學家偵測到超級恆星爆炸後發射出的光線，但是科學家看到這道光的時候已經是130億年之後，而這顆恆星也是天文學家偵測到距離地球最遠的星體。

2組研究人員今年4月觀察到這次驚人的伽瑪射線爆（GRB），開啟人類研究宇宙嬰兒期的機會之窗。學界對於這個時期的宇宙所知不多。

GRB是目前已知威力最猛烈的爆炸，亮度比銀河系中最亮的星還要光亮1000萬倍。

它伴隨超大質量恆星死亡而生，或者是恆星的核心崩潰陷入黑洞所引發。

美國 航空暨太空總署（NASA）雨燕衛星（Swift satellite）首先發現這個現象，將這次伽瑪射線爆編號為GRB 090423。

因為這項發現而警覺到的天文學家們讓地球上許多最大的望遠鏡對準天空觀測，及時看到逐漸消散的GRB餘輝。

科學家對此發現尤其興奮，因為這次爆炸發生在所謂「宇宙黑暗時代」（Cosmic Dark Age），也就是137億年前的大霹靂（Big Bang）生成宇宙之後僅40萬年，宇宙所進入的狀態。

在這段期間，自由的電子和質子結合形成中性原子，正負帶電量相等，產生不透明、「黑暗」的宇宙。

直到大霹靂過後的8000萬到9000萬年，原子和分子才「再電離」（re-ionised），或稱帶電，形成相對半透明的銀河空間，也就是我們現在所見的宇宙。

GRB 090423伽瑪射線爆在宇宙黑暗時期末發生，是目前觀測到最古老的現象。

報告作者之一的列斯特大學（Leicester University）坦維爾（Nial Tanvir）教授表示：「這項觀察讓我們得以開始探索我們宇宙畫布最後一塊空白的空間。」（譯者：中央社戴雅真）

晨曦島再生能源發電 全港之先

http://hk.news.yahoo.com/article/091021/4/espi.html

(明報)2009年10月22日 星期四 05:10

【明報專訊】晨曦島福音戒毒中心位處西貢 的一個小島，長年靠柴油發電機發電，職員每天要又開又關發電機，以供應全島全日的電力。為了配合戒毒中心重建工作，電力公司在島上分階段安裝900塊太陽能板和兩台風車，「撐起」全島供電，完成後晨曦島將成為全港首個只以再生能源發電的地方。

毋須屢開關發電機

原名伙頭墳州的晨曦島，距離西貢市中心1小時船程。香港晨曦會總幹事葉陳幔利表示，現時戒毒中心的電力，全靠每天從市中心運送柴油入島，以3台發電機發電，為節省用電要每天關上發電機多次，雪櫃的食物不時因此變壞，遇上打風下雨亦無電供應。

葉陳幔利說，社會福利署 要求戒毒中心重建，才可申領長期牌照，重建包括加建供電設施。她說，完成整個重建計劃需6000萬元，包括加建多幢宿舍，目前與目標仍有一定距離，屆時入住名額可由現時50個，額外增加50個。

中電輸電及供電業務部總監潘偉賢表示，曾分別研究在晨曦島設架空電纜和海底電纜供電，但會破壞附近景觀和海底珊瑚礁，而且成本極高，最終落實在島上裝設太陽能板和風車，設有獨立系統運作、新避雷裝置、可抵擋時速240公里風力的強化玻璃等，成本逾千萬元。

每年減排70噸

工程首階段已於本年8月展開，年底前完成安裝100塊太陽能板，可供應20千瓦電力，相等於200部一匹冷氣機的用電量，供現有的部分設施使用，至2011年初加裝800塊太陽能板和兩台風車後，潘偉賢預計，屆時可增加172千瓦電力供應，每年減少70噸二氧化碳排放。

潘偉賢指出，本港發展離島作旅遊、漁農業發展的話，可考慮用再生能源發電，條件是地理位置許可外，島上的用電量不能太高，「如果要過萬千瓦電力就辦不到了」。

Windows 7面世 「雲端」三強混戰 微軟蘋果Google搶佔網上作業系統市場

http://hk.news.yahoo.com/article/091021/4/esro.html

(明報)2009年10月22日 星期四 05:10

【明報專訊】微軟 新一代作業系統「視窗 7」（Windows 7）今天正式面世。面對互聯網的普及，Windows 7作出多項重大更改，迎合正掀起資訊科技新革命的雲端運算，應付蘋果公司與Google的挑戰。英國 《經濟學人》稱，Windows 7既標誌個人電腦獨大時代的終結，又是微軟、蘋果與Google爭逐雲端市場的世紀之戰的開始。

過去人們一直希望擁有一部萬能個人電腦﹕可以聽音樂、編輯文件及相片等，視窗過往一手包辦；但隨著雲端運算（cloud computing）的普及，愈來愈多人選擇在網上儲存資料及運作各種程式。在這情况下，用戶最關心的不再是系統有多少功能，而是能否流暢及快速上網。

所謂「雲端」是存放在千計伺服器的數據中心，網上電郵、社交網絡、網上遊戲都是雲端服務的例子。由於上網速度愈來愈快，用家可以隨時隨地利用瀏覽器、智能電話及其他流動裝置上網查看存放在「雲端」的資料，雲端服務近年大行其道。例如，用家可以不再在電腦安裝微軟辦公室軟件，而使用Google的網上文書系統。

破天荒「瘦身 」 極速上網

微軟開發雲端服務一直較Google落後，Windows 7的面世，意味它正式加入雲端戰團。為了應付這轉變，Windows 7作出視窗系統歷來首次「瘦身」，把重心放在加強系統的流暢，讓用家開機後只需數秒便可上網。

對微軟來說，推出Windows7可謂許勝不許敗。微軟3年前推出的 Vista劣評如潮，有評論形容，Windows 7是它挽回聲譽的「最後救命草」。更重要的是，Windows 7面世之際，科技市場出現劇變，雖然九成個人電腦用家仍用視窗系統，但Netbook、智能手機等流動器材正逐步向個人電腦市場進逼。個人電腦的重要性日減，意味著微軟的壟斷不再。業界分析員恩德勒（Rob Enderle）說﹕「市場正值巨變，個人電腦市場正受到其他平台挑戰﹕機頂盒 、網絡電視、智能手機，就連電子遊戲系統也在一定程度上削弱了個人電腦的重要性。」

微軟挽聲譽「最後救命草」

微軟的主要對手Google及蘋果都在雲端爭奪戰中佔有優勢。Google7月便宣布會推出免費作業系統Chrome，衝著微軟視窗系統而來。在這場「三國演義」中，雲端將會成為主要戰場。

《經濟學人》指出，靠網上搜尋器起家的Google一開始便身處雲端，現在已提供不少雲端服務，但Google不少新搞作未能取得突破。蘋果雖然一直置身雲端之外，iPhone的成功卻令它在這場爭奪戰中佔有優勢。蘋果正在建造10億美元 的數據中心，將是全球最大。微軟的優勢則是它仍控制著個人電腦市場，隨著它進一步涉足手機等手提裝置，可以較容易為客戶提供「一站式」服務。

周六登陸香港 最低售千元

新推出的Windows 7有6個版本，並分32位元以及64位元版。普通用戶最常會在商店見到的將會是家用版及專業版。其他版本將售給發展中國家的用戶以及公司客戶。Windows 7周六（24日）才正式登陸本港時，只會銷售家用進階版、專業版及旗艦版，它們的完全版建議零售價分別為1699港元（下同）、2599元與2699元，升級版售價則由1099元至1860元。

英國廣播公司 /泰晤士報/經濟學人/芝加哥論壇報